Las nuevas formas de trabajar implican un trabajo menos jerárquico y más teletrabajo

Las nuevas formas de trabajar implican un trabajo menos jerárquico y más teletrabajo

El teletrabajo y el foco en el bienestar de las personas son tendencias que han llegado para quedarse. Esto está marcando una nueva era de relaciones en la empresa.

La pandemia ha acelerado una transformación profunda en las formas de organización de las empresas. El confinamiento impulsó el teletrabajo, que permitió continuar con la actividad de las que podían acogerse a esta fórmula. También puso aún más el acento en la salud y en la seguridad de las personas, priorizando su bienestar. Con las vuelta a la oficina, estas tendencias han seguido presentes y son los pilares en los que se asentará el trabajo en el futuro. Estos cambios requerirán de nuevas formas de liderazgo mucho más flexibles y ágiles. Así lo han constatado los expertos en gestión de personas de Abertis, CaixaBank, Grupo Catalana Occidente, Cellnex y Mediapro participantes en la sesión Future of Work: nuevas formas de trabajar pospandemia, organizada por Diálogos en La Vanguardia con la colaboración de EY.

El objetivo del encuentro fue “compartir experiencias y planes estratégicos relativos a la forma en que se ha teletrabajado por la pandemia. Con una mirada hacia el futuro”, tal y como señaló Judith Sans. Luis Gali, coanfitrión del acto, destaco la “influencia en la economía” de las compañías asistentes.

Expertos en gestión de equipos debatieron sobre la nueva era del trabajo en ‘Future of work: nuevas formas de trabajar pospandemia’.

Antes de la pandemia, alguna compañías habían empezado a trabajar en remoto. Sin embargo, a raíz del confinamiento, ha habido “una explosión” que ha acelerado esta transformación.

El director de Recursos y Operaciones de Cellnex, Alberto LópezPrior, recuerda su experiencia: “Cuando nos confinaron tuvimos la surte o la habilidad de configurar un equipo de trabajo pensando en el corto y en el largo plazo”, incidiendo en “frentes de trabajado” distintos. Desde un punto de vista tecnológico, en su caso, se materializó en una “mochila de Cellnex con todo lo necesario para teletrabajar”. En el esfuerzo por mejorar la ciberseguridad y la adaptación digital de los requerimientos de la legislación en temas como el fichaje.

En dicha empresa, trabajaron para “repensar” los espacio de trabajo presenciales, incorporando sistemas de reserva y flexibilidad. Además, la gestión del tiempo, tanto para organizar reuniones como para gestionar proyectos. Entre los aspectos que adquirieron “aún más relevancia” a partir de la pandemia, López Prior destaca la comunicación y la formación. Por último, destacan el despliegue de iniciativas en el ámbito humano, para evitar el desapego y la ruptura de la cercanía” que provoca el trabajo en remoto.

Bienestar de las personas

En CaixaBank están “muy focalizados” en el bienestar de las personas, según informa la directora corporativa de Relaciones Laborales. Como entidad bancaria, fueron designados servicio esencial durante el confinamiento. Esto provocó que el 80% de la plantilla tenía que asistir cada día a trabajar. Em este sentido, la prioridad fue, por tanto, cuidar la salud y la seguridad de empleados y clientes.

En cuanto al área corporativa, donde se teletrabajaba, el desafío fue “mantener la cercanía pese a la distancia”. A pesar de que antes de la pandemia habían empezado ya a hacer trabajo flexible en remoto. Reconoce que tuvieron que afrontar un “aprendizaje exprés en herramientas colaborativas”, además de “una línea telefónica para la gestión emocional”. La pandemia ha supuesto un “acelerón” en estas cuestiones, que implican “un cambio de mentalidad” en cuanto a “cultura y liderazgo”, apunta.

Ahora es el momento de realizar “una reflexión más profunda sobre para qué vamos a la oficina, qué proyectos lo requieren y cuándo. En lugar de enfocarse en “cuántos días de teletrabajo vamos a dar”, en opinión de Toni Enrich. “La clave es encontrar el equilibrio entre el trabajo presencial y en remoto. Para ello es importante el análisis de las necesidades de cada compañía y de sus equipos”, afirma el directivo de Abertis.

Los lugares de trabajo presenciales, bajo reserva y con flexibilidad, son ya habituales

El desarrollo de los profesionales jóvenes es uno de los retos con los que se encuentran las compañías a la hora de implementar fórmulas de teletrabajo. Otro aspecto que tener en cuenta es que las preferencias de cada empleado no son iguales.

“Mandar 4.000 personas a teletrabajar en una semana fue un reto y un acelerador de cambios”, afirma Ribes, director Corporativo de Recursos Humanos en Grupo Catalana Occidente. La fórmula actual en función de la cual están implantando el teletrabajo está estructurada según las necesidades de cada una de las actividades que realiza la compañía, que además está “replanteando espacios para que sean más colaborativos y elegibles”.

Lo cierto es que cada negocio tiene sus peculiaridades. En Mediapro, su coordinadora general del departamento para las personas, Ana Riera afirma que el suyo “se dota de la creatividad”. Esto provocó que “tener a los equipos a distancia teletrabajando fuera un reto, como también lo fue y lo sigue siendo el acompañamiento emocional”, que la firma lleva a cabo en colaboración con el hospital Clínic de Barcelona.

persona haciendo teletrabajo

Sistemas híbridos

Según Riera, “siempre hemos tenido una visión clara de que el teletrabajo había venido para quedarse, así que empezamos a negociar con los empleados un tipo de teletrabajo para que no hubiera una vuelta presencial de cinco días a no ser que el trabajador quisiera. El teletrabajo no ha reducido las índices de productividad, sino todo lo contrario, ya que una mayor flexibilidad hace que te focalices en los resultados”.

A la hora de establecer este tipo de políticas de personas, para adoptar sistemas híbridos de teletrabajo en todas las sedes de una multinacional para optimizar resultados y facilitarles compaginar su vida personal y profesional hay que tener en cuenta la legislación de cada país.

Mejorar la seguridad y la adaptación digital en temas como el fichaje han sido otros retos

El “teletrabajo internacional” supone un reto que precisa de una “regulación específica que permita abordarlo sin riesgo”. Actualmente las compañías globales no tienen esta seguridad jurídica ya que hay leyes de teletrabajo en diferentes países, pero no un marco legal común para el teletrabajo internacional. En sin ir más lejos, el reglamento comunitario no lo cubre.

Actualmente existe una guerra por el talento que requiere además una mayor orientación hacia el empleado, ofreciendo más capacidad de desarrollo. Las empresas, que estaban en un proceso de transformación hacia estructuras más planas y trabajo por proyectos, están cambiando la manera de atender al empleado, en especial enfocándose a las nuevas generaciones. Para afrontar estos cambios, se recomienda apostar por un liderazgo sin jerarquía.

Transversalidad

Los expertos coinciden con esta visión de una organización más “transversal”, en palabras de Pedro Ribes. El directivo de Catalana Occidente percibe que “hemos pasado de una asunción de responsabilidad vertical a una gestión de proyecto con roles asignados que implica trabajar con otras dinámicas”.

Con el foco en los resultados, teletrabajar se ha demostrado más productivo

Alberto López se muestra “muy optimista” al respecto, ya que su visión es que “la vida se abre camino y las nuevas generaciones que vienen empujan fuerte con nuevas formas de hacer las cosas”. En opinión de Anna Quirós, la clave es “trabajar en un liderazgo más ágil, más colaborativo, con mayor influencia y capacidad de crear alianzas con visión ética y sostenible”.

En el escenario de futuro que dibujan, tal como destacan desde CaixaBank, “líderes somos todos, no solo los directivos, ya que todo el mundo en un momento dado tiene que gestionar proyectos y equipos”. “El cambio de mentalidad tiene que estar en todos”, concluye.

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Fuente: La Vanguardia

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